在母集團底下,宏碁資訊被列為所謂的「五隻小金虎」之一,代表這家公司是宏碁董事長陳俊聖高度期待、能在資本市場得到認同的重要轉投資。而無論從業績表現、營運重心來看,這家目前資本額三.六億元的軟體公司,確實都有抓住市場眼光的機會。

論業績,宏碁資訊在2021年創下營收新高62億元,EPS(每股稅後純益)達7.79元,今年第一季則繳出3.18元的每股獲利成績,較去年同期成長6成,這些獲利數字,都是「五金虎」之冠。

論題材,宏碁資訊有6成營收比重,來自於資本市場趨之若鶩的「雲端」服務,加上主要客戶皆為政府單位、上市櫃企業,例如一九年為疾管署打造的「台灣醫院感染管制與抗藥性監測管理系統」,還拿到被稱為「資通訊奧斯卡」的全球資通訊科技應用傑出貢獻獎。這麼一來,對投資市場來說,它也避開了當前各界對「通膨壓抑民間消費」的憂慮。

從地端磨練 打造雲端能力

然而,這家打算在今年第三季由興櫃轉上櫃、準備抓住更多投資人目光的公司,之所以能在過去兩年的疫情期間,成為雲端商機爆發的贏家之一,其實是來自多年來在「地端」的磨練打底。

「我們是最懂『地端』的雲端公司!」2017年接任總經理的周幸蓉,就是這樣定調宏碁資訊的核心能耐。而這番能耐的養成,得從20年前網通泡沫後的「殘局」談起。

2002年,宏碁大動作調整組織結構,分割緯創、合併宏碁科技之外,也將旗下一票網路相關子公司公司併入,成為宏碁內部的「電子化服務事業群」。只不過,雖是同一事業群,彼此擅長領域和商業模式卻全然相異。當做售票系統的元碁、提供網路服務的太碁、開發軟體的華瞻、賣商用軟體的第三波等都併一起,讓外界觀感像是「拼裝車」。

找方向,成了初期首要功課,擅長領域固然各異,但營運模式總有聚焦收攏的可能。周幸蓉回憶,當時光是賣軟體,就曾出現「出貨給經銷商」或「直接銷售給客戶」的爭執,幾經折衝後,才在避免管理壓力的考量下,選擇了「面對客戶」這條路線。

自此,這輛拼裝車逐漸朝著「為客戶解決數位麻煩」方向匍匐前進,而原本各有專精的團隊,也慢慢找到各自的著力點。以2012年事業群獨立為宏碁資訊後的案例來看,在競拍、遊戲、購票、電子書等平台,都曾涉獵;若論政府機關,國家通訊傳播委員會、農委會、衛福部、考試院、司法院等,也陸續成了客戶。

不同專長的團隊,讓宏碁資訊在每個看似各有門道的專案,都能夠快速進入狀況,也正是因為有這樣的能耐,讓它抓到「飛向雲端」的轉折機會。